L’abc de la planification opérationnelle

Le démarrage d’une entreprise ou l’achat d’une franchise est une décision majeure. Comme pour toutes les décisions importantes, la réflexion et l’introspection sont de mise afin d’accroître ses chances de réussite. Bon nombre de personnes, même des gens d’affaires prospères, tournent en dérision l’expression « planification opérationnelle », car, poussée à l’extrême, elle devient parfois un exercice intellectuel dépouillé de toute application réelle. Autrement dit, l’analyse paralyse. En fait, la planification opérationnelle doit être concise : elle doit permettre de connaître facilement et rapidement, par écrit ou de toute autre façon, les mesures à prendre, la façon de les mettre en œuvre, qui doit les mettre en œuvre et le moment de le faire de façon à gérer une entreprise prospère et rentable.

Lorsqu’il est question de planification opérationnelle, le cheminement est tout aussi important, voire plus important, que le point d’arrivée (le plan d’affaires qui en découle). La planification, c’est-à-dire réfléchir à ce qui doit être accompli, déterminer les ressources à votre disposition et analyser l’environnement concurrentiel, devrait vous permettre de mieux comprendre et de mieux connaître votre personnalité, vos aptitudes, vos objectifs et le secteur dans lequel vous souhaitez percer. En participant activement à la planification, vous aurez beaucoup plus de chances de réussir. Il est possible que vous découvriez que l’entreprise de vos rêves ne répond pas nécessairement à vos besoins, ne cadre pas avec votre personnalité ou n’est pas aussi intéressante que vous l’auriez cru. La planification peut éliminer l’angoisse liée à l’idée de consacrer temps et argent à une proposition qui pourrait se traduire par des pertes.

Le résultat final sert d’outil de communication et d’orientation.

• L’outil de communication vous permet d’exposer à vos partenaires d’affaires vos objectifs et la façon dont vous prévoyez les atteindre afin d’obtenir leur soutien et leur engagement à l’égard de votre vision.

• L’outil d’orientation vous fournit un moyen de faire le suivi de vos progrès et de réviser votre stratégie en fonction du contexte commercial en constante évolution. Pour en arriver à une bonne planification opérationnelle, il faut faire preuve de bon sens dans un contexte opérationnel. La planification repose sur deux éléments essentiels : le modèle opérationnel et le plan financier.

• Le modèle opérationnel constitue l’élément de base de votre plan d’affaires. Il met en lumière la proposition de valeur de votre entreprise, laquelle est fondée sur les réponses aux deux questions suivantes :

1) Quelle valeur puis-je fournir aux clients, au prix qu’ils sont prêts à payer?
2) Comment procéder de manière rentable?

Par exemple, un restaurant qui fait la promotion de ses prix modiques et de sa valeur doit avoir une rotation élevée afin de générer le volume qui compensera les marges brutes plus faibles prévues. Le modèle opérationnel adopté doit en tenir compte. La première étape est l’élaboration (décider des points à promouvoir – ici, les prix modiques et la valeur), puis vient la mise en oeuvre (décider des mesures à prendre pour obtenir les résultats escomptés – c’est-à-dire, assurer une rotation élevée).

Élaboration

Afin d’élaborer un modèle opérationnel, il est nécessaire d’évaluer le contexte commercial et les ressources disponibles. L’approche FFPM – forces, faiblesses, possibilités et menaces – porte sur les facteurs internes et externes, c’est-à-dire vos forces et vos faiblesses ainsi que les possibilités et les menaces dans le contexte commercial. L’évaluation des facteurs internes permet de déterminer vos avantages, par rapport à ceux de la concurrence, lesquels vous devez mettre de l’avant dans votre stratégie, et de déceler les lacunes dont vous devrez tenir compte ou que vous devrez régler dans votre stratégie. Afin de déterminer les possibilités et les menaces, il faut analyser les aspects suivants :

• Caractéristiques du secteur. Taille, maturité, fluctuation
saisonnière, caractère cyclique et cycle de désuétude.

• Structure concurrentielle. Principaux joueurs et leur positionnement (rivalité quant au prix, différentiation des produits/ services, etc.), part de marché.

• Obstacles à l’accès / à la sortie. Intensité de capital, connaissances spécialisées, exigences réglementaires, protection conférée par un brevet et coûts liés à la non-fidélisation de la clientèle.

• Tendances. Goût des clients et données démographiques. En sachant quelles sont vos compétences et en les comparant à la demande ainsi qu’à l’offre de la concurrence, vous devriez être en mesure d’élaborer une stratégie quant à la valeur à proposer, la clientèle cible et la façon de procéder. Il vous sera aussi plus facile de décider si l’entreprise que vous pensez exploiter est toujours attrayante.

Mise en oeuvre
Dès que vous savez ce que vous devez faire, il vous faut décider comment vous atteindrez les résultats désirés. Vous devrez prendre des décisions quant aux aspects suivants :

• Structure organisationnelle : nomination des responsables, systèmes d’information nécessaires, etc.

• Processus organisationnels : normes, critères d’évaluation du rendement et de mesure, systèmes de rémunération et d’encouragement, systèmes de contrôle, politiques en matière de ressources humaines, etc. Ainsi, vous aurez une infrastructure organisationnelle qui soutiendra votre stratégie d’entreprise. En alignant votre entreprise sur ce que vous voulez faire, vous augmentez vos chances de réussite. Reprenons l’exemple de démarrage de restaurant mentionné auparavant. Afin d’avoir une rotation élevée, le service doit être rapide et attentionné; ainsi les tables se libéreront le plus rapidement possible (en supposant que la demande ne manque pas). Une structure de rémunération et d’encouragement appropriée motivera le personnel à adopter les comportements et les attitudes en milieu de travail qui permettront d’offrir la qualité de service nécessaire pour assurer une rotation élevée.

Plan financier
Le plan financier est la partie quantitative du modèle opérationnel. Après avoir élaboré un modèle opérationnel durable et attrayant en fonction du contexte commercial, vous devez évaluer la viabilité financière du modèle. Le plan financier peut vous aider à trouver des réponses à ces questions :

• Quel est l’investissement en capital requis?
• Combien devrez-vous emprunter?
• Est-il possible de contracter un prêt?
• Quel est le revenu escompté?
• À combien s’élèvent les dépenses, le bénéfice et les dépenses en capital futures?
• L’entreprise inscrira-t-elle un rendement du capital investi satisfaisant?
• Quelle sera l’incidence sur le flux de trésorerie et les besoins en matière de crédit en cas de variation des ventes ou des dépenses?

Les capitaux sont une denrée rare, et il peut vous être difficile d’en obtenir. Grâce à un modèle opérationnel et un plan financier prudents et judicieux, vous gagnerez en crédibilité auprès des banquiers, et votre recherche de capitaux a de meilleures chances d’aboutir. Si vous suivez le processus décrit aux présentes, vous construirez les bases de votre entreprise, bases sur lesquelles vous pourrez bâtir en toute confiance.

Par Marc-Antoine Blanchet, TD Canada Trust

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